PASSIE, INSPIRATIE EN RESULTAAT
Inleiding
Vanuit diverse locale overheden wordt de medewerker momenteel gestimuleerd
om zijn/haar functioneren op veranderende situaties aan te sluiten. Voorbeelden
van deze veranderingen zijn: herindelingen, aanpassingen van organisatiestructuren,
het werken met jaarplannen en het introduceren van nieuwe personeelsinstrumenten.
Dit proces van veranderen verloopt in veel gevallen moeizaam.
De daadwerkelijke kanteling van de organisatie naar klantgerichtheid komt onvoldoende
van de grond, het resultaatgericht werken en meer transparantie blijkt voor
medewerkers en leidinggevenden niet gemakkelijk te zijn.
De gemeentelijke organisaties zijn daarin niet uniek. Zeventig procent van
veranderingen in organisaties bereikt niet het gewenste resultaat. Het mislukken
van veranderingsprocessen ligt vooral aan de aanpak en het handelen van de
betrokkenen. Dat blijkt uit onderzoek bij grote aantallen organisaties in Europa
en de VS. (*1)
Daarover gaat dit artikel: hoe krijgt de manager de beste resultaten uit zijn/haar medewerkers?
Waar zit de passie van de manager?
Als we medewerkers willen stimuleren tot resultaatgericht werken waaraan zij
ook plezier beleven, is de manager daarbij het centrum van verandering. Onderzoek
toont aan dat de stimulerende rol van de leidinggevende essentieel is voor
succesvolle uitkomsten van de organisatie en het succesvol implementeren van
veranderingen. Emotioneel aanwezig zijn van de leidinggevende is belangrijk,
dat wil zeggen dat hun aanwezigheid geruststellend is. Echt effectieve managers
hebben iets van een teddybeer (*2). Ze weten een atmosfeer te scheppen waarin
medewerkers plezier in hun werk hebben en hun aanwezigheid en bezieling stelt
mensen op hun gemak.
Een gevoel van plezier in het werk zorgt voor grotere productiviteit en moedigt
speelsheid en creativiteit aan. Teddybeermanagers hebben een sterk gevoel
voor ontwikkeling, voortgang en continuïteit. Dat betekent dat zij ontwikkelingsgericht
zijn, zij willen zelf blijven leren. Zij maken leren tot onderdeel van de organisatiecultuur.
De ontwikkelingsgerichtheid helpt hen ook om de continuïteit in de organisatie
te brengen.
Deze managers werken vanuit hun eigen bezieling en passie, want: Zonder passie
is er geen inspiratie. En inspiratie is nodig om anderen de visie van de leider
te laten delen, ernaar te handelen en om een goed functionerende organisatie
te scheppen.
Het fascinerende is nu, dat grote leiders zich bij belangrijke beslissingen
veel meer blijken te laten leiden door de intuïtie (het irrationele)
dan door rationele overwegingen.(2*)
In de volgende paragraaf beschrijven we hoe het teddybeergehalte een onlosmakelijk onderdeel vormt van resultaatgericht werken.
Hoe kun je passie en bezieling benutten?
Zoals in het voorgaande duidelijk is geworden, start succesvol veranderen
met een andere manier van denken en handelen, gevolgd door gepaste procedures,
technologie en structuur. Zo heeft het uitwerken van bijvoorbeeld competentieprofielen
geen zin, als niet helder is welke kant we met de organisatie op willen en
wat de organisatie daarvoor nodig heeft.
Om een dergelijke verandering op de goede manier in te zetten, vraagt dat van
de manager: passie, een duidelijke visie en een heldere regie.
Onderstaand kleurenmodel kan daarbij als houvast dienen:
Het startpunt en middelpunt van dit model is de manager en diens passie.
Daaromheen bevinden zich drie kleurvelden: het zijn velden van aandacht.
ROOD, geeft aan dat je tot betere resultaten komt, als je:
• Mensen op de juiste manier stimuleert, bijvoorbeeld door het implementeren
van POP's;
• Ambities van medewerkers kent en talenten van mensen aanboort;
• Waardering uit en een sfeer van vertrouwen schept (teddybeergehalte).
BLAUW, geeft aan dat je tot betere resultaten komt, als je:
• Een heldere visie formuleert en organisatie/afdelings-/persoonlijke doelstellingen
vaststelt;
• Targets vaststelt en resultaten omschrijft;
• Stapsgewijs werkt aan ontwikkeling en invoering van bijvoorbeeld competentieprofielen
(maak het behapbaar en beheersbaar).
GEEL, geeft aan dat je tot betere resultaten komt, als je:
• Rekening houdt met verschillende belangen, bijvoorbeeld tussen beleidmakers
en diensten;
•
Win-win situaties kunt creëren;
• Binnen de geldende regels ruimte weet te maken voor verschillende opvattingen.
GROEN, de cirkel eromheen is groen omdat deze staat voor groeien en leren, ontwikkelen en motiveren. Het is het klimaat waarin de manager als teddybeer de medewerkers met plezier, daadkracht en bezieling aan de gewenste resultaten laat werken.
Alle kleuren samen maken WIT en dan zijn we weer terug bij waar we zijn begonnen: bij de witte ellips in het midden, de passie van de leider. In de praktijk zie je managers zoeken naar een BLAUWdruk die werkt in alle situaties. Maar die is er niet. Organisaties zijn immers gebaseerd op mensen die samen werken om een aantal doelen te bereiken. Dus verandering start met mensen. Dat maakt het heel belangrijk dat een heldere visie gepaard gaat met een toenemende betrokkenheid van medewerkers (participatie).Hoe leidt medewerkerwaarde tot resultaten?
Om de medewerker
resultaatgericht te laten werken, is de rol van de manager er voor te zorgen
dat iedereen betrokken en gemotiveerd raakt.
Zonder zijn/haar
heldere visie is er geen richting en zonder richting raken de medewerkers niet
gemotiveerd en geïnspireerd.
Naast deze heldere visie is een stimulerend klimaat nodig om mensen betrokken
te houden. Zo ontstaat de volgende formule:
MEDEWERKERWAARDE = RESULTAAT X PRIKKEL
De combinatie van helderheid over de gewenste resultaten en prikkel leidt
tot de toegevoegde waarde, die medewerkers leveren. We noemen dit de Medewerkerwaarde.
Deze medewerkerwaarde is geen constant gegeven, want medewerkers zijn voortdurend
in beweging en groeien en ontwikkelen zich.
De managers in de organisatie kunnen de medewerkerwaarde verhogen. Daarvoor
vormen de twee elementen resultaat en prikkel de ingangen.
Resultaat (in kleurenmodel is dit blauw)
De persoonlijke en individuele bijdrage die medewerkers leveren, wordt bepaald door hun bekwaamheden. Deze bekwaamheden bestaan uit kennis, inzicht en kunde. De bekwaamheden zullen moeten passen bij de uit te oefenen functie en de beschikbare middelen. Daarbij worden afspraken gemaakt over de doelen, het resultaat en de inspanningen. Bijvoorbeeld: aantallen vergunningen of te leveren diensten, volgens afgesproken criteria.
In verschillende gemeentelijke organisaties is dit bijvoorbeeld uitgewerkt in de jaarplannen over resultaatgericht werken, projectgericht werken, overheidsloket 2000 en in de persoonlijk ontwikkelingsplannen (POP).
Prikkel (in het kleurenmodel is dit rood en groen)
De wijze waarop medewerkers in staat gesteld worden hun bijdrage aan de gewenste resultaten te leveren, is afhankelijk van houding, gedrag en motivatie. In de praktijk blijkt dat het formuleren van een aantal kwalitatieve waarden in de organisatie medewerkers prikkelt om een buitengewone inspanning te leveren. Een gevoel van opwinding en totale betrokkenheid, waardoor mensen hun besef van tijd verliezen (soms ook wel flow genoemd).
Voorbeelden van dit soort prikkels zijn:
. Interesse hebben en luisteren;
. Initiatieven aanmoedigen;
. Fouten mogen maken;
. Trots zijn;
. Humor en plezier;
. Eerlijkheid;
. Vertrouwen;
. Respect: tolerantie voor verschillen.
Door in te spelen op bovengenoemde waarden worden medewerkers gemotiveerd en gestimuleerd om het beste uit zichzelf te halen. Bovendien zijn zij beter in staat om mee te blijven bewegen in de constante veranderingen.
Zorgen voor deze prikkel lukt alleen als de manager zelf dichtbij de eigen passie en bezieling staat, dus iets van een teddybeer heeft.
In onze advies- en begeleidingspraktijk blijkt dat individuele coaching op basis van het hier beschreven model, managers in staat stelt vanuit hun eigen passie en drijfveren de medewerkerwaarde te verhogen. Een in-company aanpak met een afdeling kan ondersteunend werken voor het bereiken van dit doel.
Bent u geïnspireerd geraakt en gelooft u ook dat passie en resultaten met elkaar verbonden zijn?
Nelly Galama en Nannette Brouwer
Noten:(*1) Lopen over water, Jaap J. Boonstra (Vossiuspers, Amsterdam, 2000)
(*2) ontleend aan Manfred Kets de Vries, Worstelen met de demon, 1999